外資コンサルの2次面接はケース面接(YCP&アクセンチュア)



【前提】
経営人材とは、以下のスキルを持っていると仮定する。

■ソフトスキル
・人数にかかわらず効率的にチームメンバーを引っ張り力
・クライアント・チームメンバーに対して潤滑なコミュにケーション力
・圧倒的なアカウンタビリティ・コミット力がある

 

■ハードスキル
・事業の起こし方かた成長促進方法がスキル
・CXOとなれる専門知識

 

【目標】
この依頼下は、政府機関であり、目標が事業内容を国内外問わず、多角的にビズネスを起こすための経営人材を中長期的(10年)に増やすこと

 

【現状】
①組織における現状
1-1 組織構造がピラミッドトップダウン式で、CXOのポジションは限定されている。

1-2 管理職の仕事内容は、全社ではなく業務部門における一粒度のもの

1-3 自分で意思決定してビジネスを動かす経験がない

 

②個人における現状

2-1 経営人材へのあこがれがない

2-2 経営を学ぶ機会が業務上ない

2-3 インプット機会はあるがアウトプット機会がない

 

【ボトルネック】
1-1 組織構造がトップダウンかつピラミッド型であることで、中間層の人は指示の受け皿となり経営目線が認知できない。
CXOの人数が限定的なのでそのそも経営人材を最適に活用する環境がない

 

1-2 管理職の業務範囲が自部門に与えられる限定的なものになる

 

1-3 指示の受け皿としての活躍しか与えられていないため、自身の業務の全体像が見えていなく経営を意識できない

経営人材のインプットをした場合、転職や企業で外に人材が流出してしまう

2-1 そもそも経営人材になる向上心・必要性を感じない

2-2 経営を学ぶ環境(時間・費用対効果)が整備されていない

2-3 知識を習得しても、活かす機会が存在しない

 

【打ち手&評価】
1-1 マネジメント層になった人たちに、ベンチャー企業に出向させCXOを体験させる制度を導入
1-2、1-3 アジャイル組織へ変更し、自他部門とスクラムを組み全体像を把握できるようにする

2-1 経営人材の要件を満たすことで給料が上がる
2-2 デジタルレイバーの活用で、業務時間を短縮し余剰時間を社内教育に向ける
2-3 外部組織(ベンチャー)に対して、CXOの対場で出向し実際の経営者としてアウトプットをする

 

国家の戦略として日本として未来を引っ張る経営人材を育成したいので、
社外に人材が流出してもいいと考えられるので、インパクト=大企業の中間層×経営人材になるポテンシャルを考慮すると

1-1と2-3の案を採択し、社外に取締役として人材を流出させることが最適だろう。

 

また、デジタルレイバーの活躍によりより状況に応じて判断ができる人材を求められてくる、そのプロバイダーとなってもいいだろう。

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